當今經(jīng)濟形勢的大環(huán)境使得企業(yè)對于人力資源的種類和質(zhì)量要求較之以往大為不同，如果缺乏一定數(shù)量和質(zhì)量的人才，企業(yè)的發(fā)展便失去了載體。隨著我國市場競爭的不斷加劇，企業(yè)規(guī)模的擴大，人力資源危機越來越引起人們的關(guān)注。下面我們就來談?wù)勅肆Y源危機的主要表現(xiàn)。
企業(yè)領(lǐng)軍人物突然離開
大多企業(yè)都會擁有至少一位對當前及未來的成功起著至關(guān)重要的作用的核心人物，當企業(yè)的核心人物由于車禍、飛機失事、心臟病等突發(fā)突發(fā)原因突然死亡時，很可能引發(fā)危機。尤其是對于上市公司而言，由于投資者心心的動搖，股票價格可能會出現(xiàn)大幅度的下挫。企業(yè)中高層管理人員的意外離職，也會給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且只要離職后不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。
有關(guān)調(diào)查顯示：僅有17.2%的企業(yè)在平時就比較注重培養(yǎng)高層管理人員的“接班人”，18.2%的企業(yè)對企業(yè)重要高層管理人員的意外離職持不在意態(tài)度，出現(xiàn)高層管理人員意外離職情況時由上級領(lǐng)導(dǎo)指定臨時接班人;47.9%采用由管理會直接決定的方式。無數(shù)事實證明，領(lǐng)軍人物的離開或逝世是企業(yè)做動蕩的時刻，原本平靜的企業(yè)會經(jīng)歷失去動力的壓力：如企業(yè)內(nèi)部的不安與猜疑、社會輿論的關(guān)注、競爭對手的乘虛而入、股市的突然動蕩反應(yīng)，等等。如2004年4月，麥當勞全球董事長兼CEO吉姆離世當天，公司的股價隨即下跌。2005年11月16日和訊網(wǎng)CEO謝文離職消息突然曝出，引起業(yè)界震動;2011年10月5日，喬布斯的離世給蘋果造成的影響是深遠而巨大的，甚至是整個行業(yè)的損失。
但在繼任過渡階段，也有些企業(yè)能夠安然度過危機并且穩(wěn)步發(fā)展：如伊利董事長鄭俊懷被捕后，伊利奶制品銷量不減;韋爾奇卸任后，通用電氣也是穩(wěn)步前行。為什么同樣的遭遇，有的企業(yè)能夠化險為夷，而有的企業(yè)卻蒙受巨大損失，其差距在于，該企業(yè)人力資源危機管理是否到位，是否能在這個最為脆弱和動蕩的時刻，迅速做好繼任者的安排。
重視培養(yǎng)接班人是一個企業(yè)保持長盛不衰的必要條件，更是評價一個成功“企業(yè)家”的重要參數(shù)之一。正如韋爾奇所言：對領(lǐng)導(dǎo)能力最后的考驗就是看企業(yè)能否獲得持久的成功，而這需要不斷的培養(yǎng)接班人才能完成。然而很多企業(yè)做不到這一點。因為對于在位的總裁或CEO來說，考核其業(yè)績的往往是經(jīng)濟效應(yīng)：如盈利率、利潤率、現(xiàn)金流、公司股價。無數(shù)的事實提示人們，繼任管理已經(jīng)不是一個可有可無的管理工具，它正日益成為一個永續(xù)發(fā)展企業(yè)的必修課。繼任管理也不再是一個浮躁的時間管理，它正日益成為企業(yè)核心競爭所在。企業(yè)的預(yù)警機制中也需要有一個人力資源危機管理計劃，特別是對企業(yè)最高層接班人的培養(yǎng)，以便完成企業(yè)管理經(jīng)營過渡的平穩(wěn)執(zhí)行。
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